#004 – Schwierige Mitarbeiter erfolgreich führen

#004 – Schwierige Mitarbeiter erfolgreich führen
Brennende Themen im Führungsalltag...

 
 
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Wie führe und motiviere ich schwierige Mitarbeiter? Mitarbeiter werden zunehmend mächtiger. Führungskräfte erlauben sich immer weniger offen und ehrlich zu sein, aus Angst, Mitarbeiter zu verlieren.

Was tun, wenn Mitarbeiter nicht das tun, was Sie als Führungskraft von Ihnen verlangen? Wie führt man schwierige Mitarbeiter?

Hören Sie mit, wenn Ralf R. Strupat und Jennifer Zacher-Handke gemeinsam diskutieren. Es geht um zahnlose Tiger, freche Mitarbeiter, Rückkopplung, Schweigen als Zustimmung, Eskalationsstufen und Mut.

Mehr Impulse und praktische Tipps für den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern als Führungskraft finden Sie in unserem Blog-Artikel zu dem Thema schwierige Mitarbeiter erfolgreich führen (hier zu finden).


Komplettes Transkript
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Mitarbeiter bekommen die Macht
Meine Mitarbeiter machen nicht, was ich sage
Raus aus der Bewertungsfalle

Rückkoppeln / Nachfragen
Bei schwierigen Mitarbeitern konsequent handeln

Eskalationsstufen
Feedback und Ich-Botschaften
Mut, die Dinge klar anzusprechen und auszusprechen
Unsere praktischen Tipps zusammengefasst

  1.  

    Ralf:

    So. In dieser Podcast-Folge geht es um unser Thema Nummer 1 in der Hitliste der Fragen, die uns gestellt werden, aber über die man nicht spricht, nämlich: Meine Mitarbeiter machen nicht, was ich sage, und jetzt?

  2.  

    Jennifer:

    Ist das auch bei deinen Mitarbeitern so, Ralf?

  3.  

    Ralf:

    Bei meinen Mitarbeitern, die würden sich das nicht trauen. Die machen das, was ich sage oder eher, sie kriegen es dann nicht hin.

  4.  

    Jennifer:

    Dann schieß mal los mit deinen Erfolgsgeheimnissen.

  5. Mitarbeiter bekommen die Macht

  6.  

    Ralf:

    Nee, erstmal fällt mir eins auf, der Mitarbeiter kriegt die Macht. Also ich glaube, manche Themen, die wir haben, hätte man sich früher nicht getraut. Heute haben wir das Gefühl, der Mitarbeiter kriegt die Macht und die Führungskraft glaube ich, entwickelt sich zum zahnlosen Tiger, insbesondere im mittleren Management kriegst du Druck von oben.

  7.  

    Jennifer:

    Halt, halt. Stopp! Du sagst, zahnloser Tiger. Was heißt zahnloser Tiger?

  8.  

    Ralf:

    Ja, du kriegst Druck von oben, du kriegst Druck von unten, Tools, die ich habe, greifen nicht mehr. Also du bist keine gute Führungskraft. Die Mitarbeiter tanzen dir auf dem Kopf rum. Kennst du das von deinen Kindern?

  9.  

    Jennifer:

    Nein, meine spuren.

  10.  

    Ralf:

    Du kannst auch lügen, ohne rot zu werden.

  11.  

    Jennifer:

    Mitarbeiter, die mächtig sind? Ich finde, das hat was.

  12.  

    Ralf:

    Ja, das wird immer mehr. Also ich erlebe das, wirklich jeden Tag ist das das Thema, Mitarbeiter bekommen die Macht. Ich habe sogar schon gehört von einem Mitarbeiter, der gesagt hat: Was sollen die denn machen? Die finden doch eh hier keine Leute. Was sollen die denn machen?

  13.  

    Jennifer:

    Ein Stück weit ist es doch auch so.

  14.  

    Ralf:

    Ja klar.

  15.  

    Jennifer:

    Ja, aber was heißt das für uns im Alltag? Also ich finde, ein Mitarbeiter soll und darf ruhig mächtig sein. Es kommt auf die Konstellation für mich an und wie man Macht halt eben definiert.

  16.  

    Ralf:

    Wie man Macht definiert? Warum?

  17.  

    Jennifer:

    Ja, es scheint mir so, als ob du Macht negativ, also in Bezug auf Mitarbeiter negativ aufgreifst. Und auf der anderen Seite sage ich, Mitarbeiter sind ja schon die wichtigsten, die Schlüssel an der Basis, die Personen, die direkt halt mit dem Kunden agieren. Und wenn die mächtig sind, finde ich, bringt das eine Menge Vorteile mit sich. Ich sage, auf der einen Seite sollen Mitarbeiter mündig sein, die sollen taff sein, die sollen einen tollen Job machen, die haben herausfordernde Situationen zu meistern und jetzt wird kritisiert, Mitarbeiter werden immer mächtiger.

  18.  

    Ralf:

    Naja, ich meine mit der negativen Macht, Mitarbeiter machen nicht, was ich sage. Warum? Weil sie sich mächtig fühlen, weil sie sagen, es gibt ja keine Alternative.

  19. Meine Mitarbeiter machen nicht, was ich sage

  20.  

    Jennifer:

    Aber dann ist es ja die Situation, dass der Chef es zulässt, dass Mitarbeiter mächtig sind.

  21.  

    Ralf:

    Ja genau. Genau darüber reden wir.

  22.  

    Jennifer:

    Das heißt, wir richten uns an die Chefs, die ihre Mitarbeiter zu positiven Machern werden lassen sollen, aber nicht halt eben das Machtgefüge, was potenziell besteht, ausnutzen.

  23.  

    Ralf:

    Ja. Und darüber hinaus gibt’s noch viele andere Facetten. Lass uns doch mal praktisch werden.

  24.  

    Jennifer:

    Ja, gerne.

  25.  

    Ralf:

    Ein Mitarbeiter gibt einen Auftrag, jetzt habe ich hier mir vorher überlegt, ruf an, klär das bitte persönlich ab, und jetzt fragst du nach, hast du das gemacht? Sagt er, nee, wann soll ich das machen? Habe ich nicht geschafft. Oder, ich habe der eine Mail geschrieben, ich habe eben nicht angerufen. Oder …

  26.  

    Jennifer:

    Ich finde, das hat für mich zweierlei. Auf der einen Seite sagst du, habe ich nicht geschafft, ist noch mal eine andere Situation nachzuhaken, warum nicht geschafft, was war wichtiger, aber wenn es heißt, nee, habe ich nicht gemacht, ich habe da halt irgendwie eine Mail hingeschickt, ist es eben dieses nicht raus wollen aus der Komfortzone vermeintlich.

  27.  

    Ralf:

    Du entschuldigst das schon indirekt.

  28.  

    Jennifer:

    Äh, wie meinst du entschuldigen?

  29.  

    Ralf:

    Also lass uns doch mal bleiben ganz konkret. Jemand macht nicht, was ich sage. Also ich gebe ihm einen Auftrag und er macht es nicht. Jetzt glaube ich, ist es immer wichtig zu fragen, was ist der Grund? Also das rate ich immer. Immer erst zu fragen, was ist der Grund, und nicht gleich annehmen, …

  30.  

    Jennifer:

    Finde ich schon mal super, super wichtig. Also ich denke, die meisten machen es eben nämlich nicht in der Praxis. Dieses, warum hast du es nicht gemacht?

  31. Raus aus der Bewertungs-Falle

  32.  

    Ralf:

    Weil man auch genervt ist. Kennst du das nicht? Wenn du zu Hause siehst, ist was nicht gemacht, man ist gleich genervt, und dann bewertet man. Und mein Rat ist, nicht bewerten, erstmal beobachten und rückkoppeln, fragen. So. Du fragst, warum. Habe ich dir das Beispiel meiner Tochter erzählt?

  33.  

    Jennifer:

    Ich kenne so viele Beispiele von Laura, schieß los!

  34.  

    Ralf:

    Ja, wo ich nach Hause komme nach 3 Tagen unterwegs, meine Tochter kommt mir entgegen, dann heißt es, hier, in dem Fach schlechte Note und mir rutscht dann raus, für alles hast du Zeit, für dein Pferd, für deine Hobbys, an deinem Computer Fatzebuck, weißt du was, jetzt ist mal Schluss. Dann muss das eben weg. Konzentriere dich mal auf die wichtigen Dinge. Abends erzählt meine Frau, du hast schon gehört? Ja. Und Laura, und ich wollte gerade loslegen und dann höre ich, du, und die hat 4 Wochen Tag und Nacht geübt, sie hat mit ihrem Bruder geübt und das Üben mit ihm macht nicht so viel Spaß, weil er schlecht erklären kann, aber da hat sie sich durchgequält, mit meiner Frau geübt, mit ihrer Freundin geübt und der Schlusssatz meiner Frau: Und jetzt ist wichtig, dass wir sie aufbauen. Und ich: Zu spät. Da bereue ich bis heute, dass ich nicht eher gefragt habe, warum? Verstehst du?

  35.  

    Jennifer:

    Mhm (bejahend).

  36.  

    Ralf:

    Und hätte fragen, und da hätte man immer noch meckern können. Und das erlebe ich im Alltag auch, Chefs beurteilen eine Situation und dann wird kritisiert.

  37.  

    Jennifer:

    Herausforderung ist aber, im Alltag anders zu handeln. Also welchen konkreten Tipp gibst du mit auf den Weg, dass man da sage ich mal aus dieser Bewertungsfalle halt rauskommt?

  38. Rückkoppeln/Nachfragen

  39.  

    Ralf:

    Ja, rückkoppeln, fragen, was war der Grund dafür? Am Anfang rückkoppeln, frag erstmal.

  40.  

    Jennifer:

    Lass uns das doch für unsere Hörer mal greifbar machen. Also ich glaube, dass es gut ist, wenn man ein reales Beispiel hat. Kollegin, greife ich gerne auf, was du sagtest halt eben, sollte nachhaken, wenn ein Neukunde halt eben schreibt, nicht einfach per E-Mail antworten, sondern anzurufen. Ich bin gerne die Kollegin und du der Chef.

  41.  

    Ralf:

    Jenny, wir hatten ja vereinbart, dass du den Kunden anrufst, jetzt hast du ihm geschrieben. Ich möchte mal wissen, warum hast du nicht angerufen, obwohl wir es besprochen haben?

  42.  

    Jennifer:

    Ich habe das gar nicht so parat. Wir haben gesagt, ich soll den anrufen?

  43.  

    Ralf:

    Ja.

  44.  

    Jennifer:

    Also ich habe gedacht, einfach Kontakt aufnehmen, wichtig ist, Kontakt aufnehmen.

  45.  

    Ralf:

    Nee. Und da hätte ich einfach eine Bitte, Jenny. Lass uns das zukünftig entweder klarer machen, entweder muss ich mich besser ausdrücken, da müssen wir beide uns da verständigen, weil für mich, ich bin jetzt, merke, ich bin genervt, dass das nicht umgesetzt wurde, was besprochen wurde, und das ist nicht das erste Mal. Jetzt überlege ich, wie kriegen wir es in Zukunft besser hin. Aber eins sage ich auch, ich möchte, dass wir die Dinge klarkriegen und wenn wir sie besprechen, dass sie gemacht werden, okay?

  46.  

    Jennifer:

    Okay, wenn ich es so klar habe und weiß, hier, zack, anrufen, dann mache ich das.

  47.  

    Ralf:

    Na siehst du, geht doch.

  48.  

    Jennifer:

    Ja.

  49.  

    Ralf:

    Also das ist für mich erstmal wichtig, rückkoppeln. Du hast recht, wahrscheinlich ist viel im Missverständnis oder mir ist das gar nicht klar, dass ich es vielleicht so nicht umsetze. Aber es gibt ja auch den Fall, dass es bewusst nicht gemacht wird, wo es frech ist, oder?

  50.  

    Jennifer:

    Erzähl mal so ein Beispiel aus deiner Erfahrung, wo es frech ist, wo es dreist ist.

  51. Bei schwierigen Mitarbeitern konsequent handeln

  52.  

    Ralf:

    Ja. Also ich habe Kunden, wo gesagt wird, wir kommen eine Viertelstunde eher, weil wir eine Übergabe machen und der Mitarbeiter kommt aber nicht eher, der kommt immer pünktlich, nämlich zu Dienstbeginn, kommt aber keine 10 Minuten eher, wie das Team es besprochen hat, damit man eine gute Übergabe macht. So. Und das ist 3-mal vom Teamleiter besprochen worden und es wird nicht gemacht. Ich finde das frech.

  53.  

    Jennifer:

    Finde ich auch frech, ja, bin ich bei dir, aber da geht’s ja um das Thema dann Konsequenz, konsequent zu handeln. Und ich meine, das ist eines unserer Ks, und ich finde, das versäumen häufig halt eben Chefs, dann konsequent zu sein. Was heißt, er hat es 3-mal nicht gemacht und dann?

  54.  

    Ralf:

    Total.

  55.  

    Jennifer:

    Dann passiert meistens nix und das macht dann wieder das Mächtig-Sein des Mitarbeiters aus …

  56.  

    Ralf:

    Ja, weil der Chef …

  57.  

    Jennifer:

    Macht doch nix.

  58.  

    Ralf:

    Jenny, weil der Mitarbeiter hat Angst, wenn ich die jetzt zu hart anfasse, wenn es jetzt Eskalationsstufen gibt, wenn es jetzt …

  59.  

    Jennifer:

    Stopp! Stopp! Halt! Ich höre Eskalationsstufen, das hört sich für mich an wie Science-Fiction.

  60.  

    Ralf:

    Nee, also in den meisten Unternehmen gibt es keine klaren Eskalationsstufen. Es ist nicht klar …

  61. Eskalationsstufen

  62.  

    Jennifer:

    Mach mal deutlich, was meinst du mit Eskalationsstufen?

  63.  

    Ralf:

    Also es geht los, 1. Eskalation: Kritikgespräch, 2. Eskalationsstufe: Ermahnung, 3 Eskalationsstufe: Kritikgespräch gemeinsam mit dem Chef, so dass mir klar ist, welche Mittel habe ich als Mitarbeiter überhaupt, als Teamleiter mit Mitarbeitern umzugehen.

  64.  

    Jennifer:

    Finde ich super, super wichtig, und wo du es sagst und wenn ich an ganz viele praktische Fälle denke, die wir halt eben begleiten, da glaube ich, sind die wenigsten vorbereitet auf Eskalation und Eskalationsstufen, also die wirklich definiert zu haben. Also das finde ich, ist immer ein ganz, ganz wichtiger Punkt, um auch konsequent handeln zu können, halt eben überhaupt zu wissen, welche Stufen gibt es oder welche sind bei uns im Unternehmen wichtig, gibt es 1, 2, 3, dass man überhaupt so eine Handlungslinie, eine Handlungsklarheit hat.

  65.  

    Ralf:

    Okay. Also das muss klar sein. Das ist oft nicht klar, habe ich Eskalationsstufen? Dann ich rückkoppele erstmal, ich frage, warum. Und jetzt sprechen wir über die frechen Dinge, was mache ich dann, wenn es situativ frech ist?

  66.  

    Jennifer:

    Gute Frage.

  67. Feedback und Ich-Botschaften

  68.  

    Ralf:

    Ich muss Feedback geben, finde ich. Ich muss erstmal sagen, dass es frech ist. Ich-Botschaften, „ich bin stinksauer“.

  69.  

    Jennifer:

    Ja, ich finde, erstmal …

  70.  

    Ralf:

    Ich bin stinksauer, wir haben Dinge besprochen, wiederholt nicht eingehalten, habe ich keine Lust drauf, nehme ich nicht mehr hin.

  71.  

    Jennifer:

    Also ich bin ja großer Fan halt eben von bildlicher Sprache, von auch sichtbaren Signalen, weil die Menschen sind ja unterschiedlich unterwegs. Wir haben ja zum Teil so gelbe, rote Karte, wie beurteilst du das halt eben?

  72.  

    Ralf:

    Ja ich, vielleicht noch mal einen Schritt zurück, ich finde, wir müssen noch mal ein paar Basics besprechen. Schweigen heißt Zustimmung, das ist einer meiner Basics. Also ich versuche jedem Menschen, der Führung hat, zu sagen, wenn du eine Situation hinnimmst, die nicht besprochen war, dann stimmst du ihr zu.

  73.  

    Jennifer:

    Und da bin ich auch absolut bei dir. Ich finde, das passiert halt eben sehr, sehr häufig, dass sage ich mal geschwiegen wird in die richtige Richtung hin. Oft wird gesprochen mit anderen, ah, hat der schon wieder nicht gemacht, aber …

  74.  

    Ralf:

    Absolut.

  75.  

    Jennifer:

    … eben nicht die Person direkt anzusprechen, in den direkten Dialog zu gehen. Ich finde, das trauen sich halt eben viele nicht.

  76.  

    Ralf:

    Absolut. Wir sprechen mehr übereinander statt miteinander. Definitiv. Ich habe mal in einem anderen Podcast, ich weiß leider nicht mehr, wo, einen schönen Satz gehört, der soll von der Führungsausbildung der Navy SEALs sein, vielleicht kann ich das dann noch mal ergänzen, aber es ist nicht entscheidend, was wir predigen, es ist entscheidend, was wir tolerieren. Denn das, was wir tolerieren, wird zum neuen Standard. Das heißt, schweige ich, dann denke ich den Standard. Also wenn einer vor der Tür parkt, obwohl wir gesagt haben, unsere besten Kunden parken vor der Tür, wir nicht, und jemand parkt vor der Türe, ich greife nicht ein, dann ist die Botschaft, Parken vor der Tür erlaubt. Und ich finde, wenn mir das bewusst wird, dann schaffe ich auch, meinen inneren Schweinehund zu überwinden und Dinge anzusprechen. Weil es gibt noch einen Grund, warum Dinge nicht angesprochen werden, insbesondere dann, wenn sie schwer sind. Weißt du, der schwierige Mitarbeiter, der nicht die Leistung bringt, das ist einfach, aber spreche mal Dinge an bei dem Mitarbeiter, der die besten Zahlen hat, von dem ich weiß, dass er hilfsbereit ist und dem jetzt zu sagen, pass mal auf, du parkst nicht mehr vor der Tür, dann sagt der, du, dann komme ich auch samstags nicht mehr. Und ich glaube, das ist der schwierige Fall, und da braucht eine Führungskraft wirklich so ein Motiv ihre eigene Angst zu überwinden Dinge anzusprechen, weil ich habe oft Angst, dass etwas passiert, was ich dann nicht möchte.

  77.  

    Jennifer:

    Wobei häufig sind es ja halt eben Ängste, die dann sage ich mal im Inneren entstehen, die vielleicht gar nicht berechtigt und begründet sind, auch wenn heutzutage Mitarbeiter mächtig sind. Aber da geht’s doch an der Stelle halt eben um Bewusstheit, sich selbst bewusst zu sein als Führungskraft wiederum als Chef, von einem Chef halt eben und einfach auch zu sagen, hey, bis hierhin und nicht weiter.

  78. Mut, die Dinge klar anzusprechen und auszusprechen

  79.  

    Ralf:

    Genau. Ich muss den Rücken gestärkt bekommen. Wenn ich jetzt durchgreife und der geht und kündigt oder der beschwert sich und dann kriege ich von oben einen auf den Deckel, weil ich gehört habe, weißt du, wie schwierig es ist gute Leute zu finden, weißt du, wie schwierig das ist? Und wegen so einer Lappalie? Dann bin ich irgendwann ein zahnloser Tiger, wenn mir der Chef in den Rücken fällt. Also, ich brauche die Unterstützung und ich brauche Klarheit. Ich brauche Mut Dinge an… ich kann nur sagen, dieses Gespenst in mir ist viel zu groß, sprich die Dinge offen an, sprich sie gut an. Der Fehler ist, wenn ich es sarkastisch mache, wenn ich dumme Sprüche mache. Darauf ziehen sich auch viele Führungskräfte zurück. Anstatt Dinge offen und klar anzusprechen wird es Sarkasmus und Zynismus.

  80.  

    Jennifer:

    Aber das finde ich, ist auch genau der Punkt, den du ansprichst. Manchmal ist es ja so eine Hilflosigkeit. Der eine macht das witzig, …

  81.  

    Ralf:

    Absolut.

  82.  

    Jennifer:

    … flapsig, so nebenbei, der andere macht das sarkastisch, der andere denkt jetzt, ah, ich muss es jetzt voll ernst machen, damit die Botschaft auch ankommt. Und da geht es ja halt eben um das Wie. Wie mache ich das? Und das will ja finde ich auch geübt sein. Selbst wenn man jetzt eben nicht Partner wie uns hat, die einen begleiten, dass man sagt, hey, ich bereite mich darauf vor, ich übe sowas. Wenn jetzt sowas kommt, dass ich dann sage, ich bin wirklich mutig und schiebe das nicht und sage, ach, mache ich morgen, mache ich übermorgen, sondern wo ich sage, ich bin wirklich mutig und gehe hin und spreche ihn wirklich konkret an. Aber dass ich das für mich vorher mal nicht nur gedanklich durchgesprochen habe, sondern wirklich ausgesprochen habe, über die Lippen gebracht habe.

  83.  

    Ralf:

    Also mir hat das geholfen, als Führungskraft wurde und mein erstes Kündigungsgespräch führen sollte, schrecklich, ich habe die Nacht vorher nicht geschlafen. Und da hat es mir geholfen, dass der Chef das mit mir einmal geübt hat, sonst hätte ich es glaube ich nicht hingekriegt. Super Idee, die Dinge wirklich einmal durchzuspielen, zu üben, und das andere, ich kann nur raten, ran.

  84.  

    Jennifer:

    Machen.

  85.  

    Ralf:

    Machen. Ganz wichtig. Mal eine Frage an dich, wenn du jetzt an deine Kinder denkst, hast du nicht aufgeschobene Dinge?

  86.  

    Jennifer:

    Ich könnte jetzt ja sagen, im Job Profi, in der Familie Amateur, aber so will ich es nicht hochstecken. Nein, ich merke bei mir zu Hause ist das Thema mangelnde Konsequenz, was mich da eher einholt halt so. Dann sage ich das, aber bin dann wenig glaubwürdig, weil dann lässt du nächstes Mal doch wieder locker. So. Auch wenn es dann heißt wie vielleicht Aufgabe an Mitarbeiter, meinen Kindern zu sagen, hey, räum dein Zimmer auf, und die machen es halt doch nicht. Dann war es vielleicht noch nicht klar genug, wo ich sage, räum dein Zimmer auf bis es heute Abend ins Bett geht. Das ist vielleicht schon mal mehr Klarheit und Konkretheit. Aber da ist ja immer die Frage, was heißt aufgeräumt? Also ich weiß, ich habe da sehr, sehr hohe Ansprüche, nicht nur hohe Ansprüche in der Familie, hohe Ansprüche auch im beruflichen Kontext, aber es heißt ja nicht immer, dass das das Gleiche ist. Und daher finde ich auch wichtig, dass man von dem Gleichen spricht, also dass man die gleichen Rahmenbedingungen hat und das auch im Mitarbeiter-, Führungskontext. Dass es eben nicht heißt, beantworte das mal da, kümmere dich halt drum, der Chef hat genau im Kopf, was er halt meint, aber im Endeffekt hat er nicht so ausgesprochen. Oftmals, wenn wir ein Tonband mitlaufen lassen würden, dann würdest du ganz andere Sachen hören oder auch beim Video sehen als das, was wir wirklich real im Alltag erleben.

  87.  

    Ralf:

    Ich hoffe, du hast keinen konkreten im Kopf.

  88.  

    Jennifer:

    Wenn du dich angesprochen fühlst?

  89.  

    Ralf:

    Ja, fühle ich. Vielleicht lass mich noch einen letzten Punkt reinbringen, der mir auffällt. Wir verrechnen Dinge in unterschiedlicher Währung.

  90.  

    Jennifer:

    Bin ich absolut bei dir.

  91.  

    Ralf:

    Also, wenn einer vorne parkt, obwohl er es nicht soll, verrechne ich es mit seiner Hilfsbereitschaft am Samstag und das ist ein Riesenfehler. Und dann den Mut zu haben, du, wir sprechen jetzt übers Parken und für den Samstag danke ich dir, das ist eine Riesenkunst und da können wir alle nur motivieren das wirklich konsequent umzusetzen. Da kann ich nur jedem sagen, Mut, trainiere, sprich die Dinge an und versuche zu trennen. Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun. Und Mitarbeiter können das übrigens gut in der Kommunikation. In der Familie sage ich ja auch, habe dich trotzdem lieb. Also, wir haben den Mitarbeiter trotzdem lieb, auch wenn wir ihm das Parken vor der Tür nicht erlauben, weil wir einen Kodex haben, die besten Parkplätze für die Kunden.

  92.  

    Jennifer:

    Du weißt, dass ich ein sehr emotionaler Mensch bin, daher klingelt es bei mir natürlich in den Ohren und lässt das Herz halt höherschlagen, wenn du sagst, ich habe dich lieb, halt so, dass man das aus der Familie kennt. So macht man es ja halt eben nicht im Unternehmen. Welche Chancen und Möglichkeiten gibt es denn, um zu zeigen, hey, du bist mir wichtig.

  93.  

    Ralf:

    Ja, erstmal sagen, finde ich, du bist mir total wichtig, trotzdem habe ich Bauchschmerzen mit einem Thema.

  94.  

    Jennifer:

    Ach, das reicht mir schon an der Stelle, damit bin ich schon glücklich halt, dieses einfach überhaupt zu sagen. Ich glaube, da machen sich viele Chefs auch den Kopf halt drum, so, was mache ich denn jetzt, wie zeige ich es denn jetzt? Wo ich denke, hey, sei einfach echt und authentisch und sag’s, sprich es doch aus, dass er wichtig ist fürs Unternehmen, sag doch, du bist eine tolle Mitarbeiterin, die wertvoll ist. Ich finde, das hat oft einen viel, viel höheren Wert als irgendwo nach anderen Lösungen zu kranken, und von daher finde ich, dass das schon vor unseren Kaffeebohnen heute halt eben für mich noch mal so ein schöner Punkt ist.

  95. Unsere praktischen Tipps zusammengefasst

  96.  

    Ralf:

    Hier ist die 1. Bohne für dich. Du bist mir eine tolle wertvolle Mitarbeiterin. Die ist für dich.

  97.  

    Jennifer:

    Das nehme ich von Herzen dankend an.

  98.  

    Ralf:

    Also für unsere Hörer Kaffeebohne: Rückkopplung. Wenn du Dinge siehst, beobachte und frage, warum, bevor du in die Bewertung gehst. Das Zweite ist: Versuche zu trennen, das ist meine 2. Bohne, nicht aufzurechnen, weil das ist die falsche Botschaft an den Mitarbeiter. Habe ich noch eine? Oh! Jetzt ist sie weg.

  99.  

    Jennifer:

    Wenn du noch eine weitere Bohne hast?

  100.  

    Ralf:

    Ja. Mut. Ich glaube, es braucht Mut, Mut, Dinge anzusprechen.

  101.  

    Jennifer:

    Also ich finde, dem gibt’s gar nicht viel hinzuzufügen. Für mich ist es eher nochmal als Bohne so der Appell, ermutige deine Mitarbeiter mutige Macher zu sein, also Macher in der Hinsicht nicht machtvoll zu sein und das Ganze auszunutzen, sondern aktiver Macher im Sinne des Unternehmens halt eben zu sein, offen und ehrlich zu sein.

  102.  

    Ralf:

    Letzte Bohne habe ich noch. Ich ermutige mal alle, die zuhören, mal in sich rein zu horchen, wo habe ich aufgeschobene Dinge? Jedem Handwerksmeister, wo er sagt, das nervt mich mit meinen Mitarbeitern, ich traue mich aber nichts zu sagen, weil gerade so viel zu tun ist. Also wenn jeder noch mal in sich reinhorcht und aufschreibt, was ihn nervt, ich glaube, dann haben wir jetzt schon eine Lawine ausgelöst.

  103.  

    Jennifer:

    Ja, also das heißt wirklich der Aufruf an alle unsere Hörer: Sei ehrlich zu dir selbst und handle entsprechend!

  104.  

    Ralf:

    Okay. Gut. Nach dem Podcast, wenn du noch mal Zeit hast.

  105.  

    Jennifer:

    Ja, ich danke dir für den Austausch.

  106.  

    Ralf:

    Nee, war nur Spaß.

  107.  

    Jennifer:

    Auch ich habe dich lieb.

  108.  

    Ralf:

    Und tschüss!

  109.  

    Jennifer:

    Ciao!

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1 Antwort
  1. Rolf‘e

    Angst ist der große Führungs-Killer!
    Mangelnde Konsequenz wird als ‘gutes Klima und Unternehmenskultur‘ geschmückt.
    Der Fisch stinkt aber i.d.R. am Kopf.

Wir freuen uns auf Ihren Kommentar!