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#023 Was haben Mäuse mit Veränderung zu tun?

#023 Was haben Mäuse mit Veränderung zu tun?
Brennende Themen im Führungsalltag...

 
 
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Eine neue Software, neue Technik oder ein neuer Inhaber – groß oder klein, Veränderungen (oder im Englischen “Changes”) sind im beruflichen Alltag omnipräsent. Wie wäre es, wenn sich das gesamte Team auf Veränderungen freut und sie positiv gestaltet? Der gekonnte Umgang mit Veränderungen ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen und Führungskräfte. Heutzutage wahrscheinlich mehr denn je. In seinem 1998 Bestseller Die Mäusestrategie für Manager beschreibt Spencer Johnson anhand einer Fabel, was Führungskräfte von Mäusen lernen können. Dabei sind Mut und Gelassenheit zwei unabdingbare Einstellungen.

Wir vertiefen in dieser Folge, wie Veränderungsprozesse gelingen können. Dabei sprechen wir über die häufigsten Fehler bei Veränderungsprozessen in Unternehmen, die Rolle von Empathie und Sinn, und geben natürlich unsere Erfolgs-Tipp für Veränderungsprozesse.

Hören Sie mit und holen Sie sich Ihre Espressobohnen ab.

change-curve, veränderungskurve

Das komplette Transkript
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Wiederkehrende Fehler bei Veränderungsprozessen
Genug Zeit einplanen und das Team frühzeitig beteiligen
Die Ruhe vor dem Sturm
Zu wenig Aufmerksamkeit oder falsche Erwartungen?
Unsere praktischen Tipps zusammengefasst

  1.  
    Ralf:

    Kennst du die Mäusestrategie?

  2.  
    Jennifer:

    Du siehst, da muss ich gleich schmunzeln. Ja, ich erinnere mich. Vor vielen, vielen Jahren haben wir das hier schon bei uns im Haus gehabt, dass wir unsere süßen Sachen mit Speckmäusen dekoriert haben und nicht, weil es um das Süße ging, sondern um die Mäusestrategie.

  3.  
    Ralf:

    Genau, ich habe mal nachgeguckt, Jahr 2000, und in diesem Buch „Die Mäusestrategie” geht es ja um Veränderungen. Und als ich das Buch in der Hand hatte, habe ich gedacht, nichts gelernt, das gibt’s doch gar nicht. Also immer noch hochaktuell das Thema Veränderungen. Und das ist mein Thema, was ich heute einbringe.

  4.  
    Jennifer:

    Finde ich super, bin ich gerne dabei. Du sagst, nichts gelernt. Woran machst du das fest, nichts gelernt? Du meinst ja hoffentlich nicht, wir.

  5. Wiederkehrende Fehler bei Veränderungsprozessen

  6.  
    Ralf:

    Wir nicht. Ich lerne gerade zu dem Thema wahnsinnig viel, weil ich glaube, dass es um mehr geht als Veränderungen mittlerweile. Ich mache es daran fest, dass es oft in den Unternehmen und den Partnern, die ich begleite, die Fehler immer wieder gemacht werden. Es werden die gleichen Fehler gemacht.

  7.  
    Jennifer:

    Nimm doch unsere Hörer mal mit, was du jetzt konkret mit Veränderungen meinst. Veränderungen in Unternehmen und wo welche Fehler passieren.

  8.  
    Ralf:

    Okay. Also ich bringe mal ein Beispiel. Klassisch finde ich, ist für mich Einführung neuer Software, Warenwirtschaft, ERP, insgesamt die Technik zu verändern, neue Abläufe, die Organisation. Ich glaube, wir sind sowieso in einer Dauerveränderung und daran, oder noch ein Beispiel, jemand übernimmt einen neuen Markt und der Inhaber wechselt, so, das ist ja auch ein Klassiker. Und das sind ja so Veränderungsprozesse, die begleitet werden. Und da sehe ich, die Fehler werden immer wieder gemacht.

  9.  
    Jennifer:

    Was sind denn so Fehler, die dir da unterkommen? Oder was meinst du, wird, in Anführungszeichen, immer wieder falschgemacht?

  10.  
    Ralf:

    Dass man sehr stark auf der Sachebene ist im Projektmanagement, also ein gutes Projektmanagement, denkt, dass wäre Change. Man bereitet das gut vor, man holt gute Leute zusammen, man nimmt aber die Menschen nicht mit auf diese Reise. Diesen Culture Change in den Köpfen der Menschen, was wichtig ist, die Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen, sie frühzeitig zu beteiligen, zu Betroffenen zu machen. Das wird viel zu spät gemacht. Da denkt man, die Vorbereitung muss super sein, Sie findet aber irgendwo im Meetingraum statt. Und dann wird, ich weiß nicht, ob du sowas kennst, dass du dann auf einmal hörst, ja, wir haben erfahren, wir kriegen eine neue Software.

  11.  
    Jennifer:

    Also ich höre da so raus, dass du sagst, die Vorbereitung ist schon gut, man holt sich Experten vielleicht auch ins Haus, bildet ein eigenes Expertenteam, …

  12.  
    Ralf:

    Ja.

  13.  
    Jennifer:

    … überlegt und plant, aber vergisst halt eben die Menschen mitzunehmen an der Basis, die das Ganze dann durchführen sollen. Genauso ein Beispiel hatte ich vor kurzem auch im Coaching, da ging es auch eben, so wie du schon sagtest, Einführung eines neuen Systems, und dann fand eine Schulung statt, alle haben genickt und gesagt, ja, ja, ja, so nach dem Motto, verstehe ich, verstehe ich, und dann ist man im Alltag halt drin und sagt, im Prinzip habe ich nichts verstanden, warum machen wir das überhaupt? Und da ist für mich dann wieder dieses Sinnthema, Sinn-Fragezeichen. Warum machen wir das überhaupt?

  14.  
    Ralf:

    Genau.

  15.  
    Jennifer:

    Ich glaube, den Chefs ist es klar, aber sie vergessen es oder haben es gar nicht im Blick, die Menschen dort mitzunehmen und zu erläutern, warum machen wir das denn jetzt genau? Warum ist das ein zwingend notwendiger Schritt im Rahmen unseres Veränderungsprozesses? Ja, und dass da halt eben der Bedarf ist früher anzusetzen.

  16.  
    Ralf:

    Genau. Früher und, habe ich auch noch ein Beispiel, wenn es so um Software geht. Meine Erfahrung ist, es findet oft dann eine Schulung statt, aber viel zu wenig. Also dann wird man 1 oder 2 Tage geschult und das wars dann. Und das wäre so, als würde man mit einem Feuerwehr-Hochdruckschlauch eine Blumenvase füllen. Also in 2 Tagen wird, bum, bum, bum, reingekippt, und dann nimmt man sich die Zeit nicht mehr für Schulungen. Aber das muss iterativ sein, das heißt, in kleinen Häppchen immer wiederkehrend müssten solche Schulungen sein. Und weißt du was? Es ist immer wieder der gleiche Klassiker. Wenn ich sehe, wie solche Software angewandt wird, dann sage ich, da holt man nur einen Bruchteil der Möglichkeiten raus, die die Software bietet. Und dann staunt man, die Verantwortlichen, dass das, was man sich davon versprochen hat, den Nutzen, dass man vielleicht Mitarbeiter eingespart hat und dann die woanders einsetzt, also es geht nicht darum, Leute freizusetzen, aber die Prozesse zu verbessern, mit weniger Aufwand mehr erreichen. Und das findet dann nicht statt. Und dann ist man enttäuscht und sagt, was ich mir davon versprochen habe, kann ich gar nicht abrufen, das ist gar nicht eingetreten, warum nicht? Dann wird die IT befeuert, weil die Erwartungen auch zu hoch sind. Und wenn die Erwartungen zu hoch sind, das kennen wir ja, dann ist man eben enttäuscht, es wird der Ferrari versprochen und man kriegt nur einen Käfer, so, und all diese …

  17.  
    Jennifer:

    Ich mag Käfer.

  18.  
    Ralf:

    Nein, aber das ist, was ich ganz oft höre. Und es gibt sogar, hatte ich letztens bei einer ganz banalen Telefonanlage, die umgestellt wurde. Also die Absprachen im Vorfeld, unglaublich, unglaublich wenig.

  19.  
    Jennifer:

    Ich denke, häufig ist es aber auch so aus Sicht der Führungskräfte, dass da überlegt wird, was ist jetzt der Bedarf, warum machen wir das halt so, aber dass die Mitarbeiter im Vorfeld auch zu wenig abgeholt werden, wenn du sagst zum Beispiel Telefonanlage, dann heißt das, okay, wir verändern was, weil wir wollen das und das machen, aber diejenigen, die an der Basis sind, tagtäglich damit zu tun haben, die früh genug mit zu involvieren, damit wir überhaupt wissen, was denn der tatsächliche Bedarf ist.

  20.  
    Ralf:

    Genau. Und dann wird irgendein Berater oder ein Unternehmen beauftragt, die Telefonanlage zu installieren und hinterher schimpfen die Mitarbeiter und dann heißt es, das geht nicht anders. Also im Vorfeld wurde es gar nicht so abgeklärt, weil der Techniker denkt technisch und wir denken immer aus Kundensicht. Und weißt du, was ich dann noch höre? Ja, es geht nicht anders. Hä? Der Kunde muss, das geht nicht anders. Und wir trainieren die Menschen und wissen, der Kunde hat die Macht. Der Kunde macht gar nichts. Und da merke ich natürlich dann, ja klar, ist da Widerstand. Wenn du über Jahre predigst, der Kunde steht im Mittelpunkt, Kunden begeistern, das ist ganz wichtig, und dann sagt irgendein Kopfmensch, ja, die Menschen sind ja unterschiedlich, der das sachlich geprüft hat, sachlich, und sagt, ja, das ist so, ich habe auch alles richtig gemacht, weil ich habe die Checkliste abgehakt. Nur, in dieser Checkliste kam der Faktor Kunde, der Faktor Mensch nicht …

  21.  
    Jennifer:

    Mensch nicht vor. Mhm (bejahend).

  22.  
    Ralf:

    So, und wen hole ich denn oft erst? Ich hole erst alles in der Regel auf der Sachebene, Projektmanager, die sind …

  23.  
    Jennifer:

    Eher Analytiker, Zahlen, Daten, Fakten.

  24.  
    Ralf:

    Ja. Genau.

  25.  
    Jennifer:

    Die sich mit den harten Faktoren beschäftigen und eben den Menschen da eben nicht so im Blick haben.

  26.  
    Ralf:

    Und wenig Empathie haben, dass sie mal in den Mokassins der anderen gehen, die das anwenden, die von der Anwendung profitieren sollen.

  27.  
    Jennifer:

    Aber was heißt das jetzt genau halt eben, wenn jetzt Menschen, die uns da draußen zuhören, sagen, okay, ich möchte jetzt aber so einen Veränderungsprozess anders angehen, bei uns steht jetzt auch nächstes Jahr vielleicht eine neue Einführung an und ich möchte das jetzt anders machen. Was sind da deine Empfehlungen?

  28. Genug Zeit einplanen und das Team frühzeitig beteiligen

  29.  
    Ralf:

    Ja, meine Empfehlung ist, frühzeitig über die Führungskräfte, über die Teamleiter, die Menschen zu beteiligen, zu sagen, was ist eure Meinung, worauf müssen wir achten, was wäre euch wichtig? Genau den Sinn zu vermitteln, dass sie wissen, warum. Sie auch vorbereiten, dass es schwierig wird. Das fehlt mir total. Wir tun immer so, dann gibt’s einen Projektplan und alle denken, der findet so statt.

  30.  
    Jennifer:

    Und vor allem, dass alle denken, es wird jetzt einfach nur besser.

  31.  
    Ralf:

    Und es wird nicht besser. Was sagte Oma? Das muss schlechter werden, damit es besser wird. Es wird schlechter. Wir werden frustriert sein, wir werden enttäuscht sein, wir werden uns umgewöhnen müssen. Der eine tut sich leichter damit, der andere wird manche Funktionen vermissen, weil sie ihm lieb waren. Ja, es wird schmerzhaft, und da müssen wir durch. Und nicht versprechen, da werden ganz viele Versprechungen und Erwartungen geschürt, Projektpläne verteilt, und wenn man das dann glaubt, dann ist man verloren. Und ich wünsche mir da eine Ehrlichkeit, die Menschen vorzubereiten auf diese Reise, auf diese Veränderungsreise.

  32.  
    Jennifer:

    Wir postulieren ja ganz oft, weniger ist mehr. Also da höre ich auch wieder so raus, eher weniger, also fokussieren, warum machen wir Veränderungen, in welchen Bereichen, dass es auch eine Sache ist, die auf jeden Fall dazugehört, aber nicht eben so ganz, ganz hoch ansetzen, so hoch aufsatteln, sondern erstmal zu gucken, was ist die Basis, die wir brauchen, und dort dann einzusteigen. Mhm (bejahend). Du hast vorhin gesagt halt eben, oft geht’s dann ja um das Thema Wissen. Man weiß, dass sich bestimmte Sachen ändern müssen, dass wir auch bestimmte Sachen ändern wollen, aber das heißt ja noch nicht mit so einer Schulung, dass es dann gelaufen ist, dass die Leute das wirklich können und auch beherrschen, wenn so ein neues Tool exemplarisch eingeführt wird.

  33.  
    Ralf:

    Genau.

  34.  
    Jennifer:

    Da geht’s ja wirklich um dieses Können, es wirklich beherrschen können. Und das passiert ja erst im Alltag. Selbst wenn ich eine Schulung hatte, merke ich ja hinterher erst, wenn ich real an meinem Arbeitsplatz bin, was funktioniert oder was funktioniert nicht. Heißt das großzügiger zu sein als Führungskraft, also diesen Übungszeitraum anders im Blick zu haben?

  35.  
    Ralf:

    Ja, den Übungszeitraum großzügiger zu haben, dafür auch Geld zu haben und zu investieren, und nicht nur kalkulieren, die Anschaffungskosten, Installationskosten, sondern eben auch die Schulungsinvestitionen und der Mitarbeiter. Und das vermisse ich auch, es gibt Mitarbeiter, die sich zurücklehnen, vor allen Dingen, wenn sie merken, dass sie sich schwerer tun als andere, die sich zurücklehnen und denken, dass wäre Aufgabe der Firma. Und muss ich sagen, nein, lieber Mitarbeiter, es ist auch Aufgabe von dir selbst dann mal 2 Stunden länger zu bleiben und zu üben. Und das vermisse ich auch.

  36.  
    Jennifer:

    Also da in die Selbstverantwortung zu gehen …

  37.  
    Ralf:

    Genau.

  38.  
    Jennifer:

    … und dass das auch Führungskräfte einfordern dürfen. Also da sind ja viele Führungskräfte, die sage ich mal auch mit einem großen Herz unterwegs sind, vielleicht, auch salopp gesprochen, ein bisschen zu lusch.

  39.  
    Ralf:

    Mhm (bejahend).

  40.  
    Jennifer:

    Dass sie dann sagen, ah ja, mhm (bejahend), also wirklich …

  41.  
    Ralf:

    Oder kriegen es gar nicht mit.

  42.  
    Jennifer:

    Okay. Mhm (bejahend).

  43.  
    Ralf:

    Also die kriegen es zu spät mit, vielleicht irgendwann mal und dann wird geguckt, warum, dann gibt’s oft so Vorwürfe. Ich würde das von vornherein thematisieren und auch gucken nach 3 Monaten, wo stehen die Mitarbeiter, und dann beim Mitarbeiter nahe dran sein am Arbeitsplatz zu gucken, mal bewusst zu gucken, wie wendet er es an, wo ist es …

  44.  
    Jennifer:

    Mhm (bejahend). Also jetzt nicht so als Kontrollinstanz, aber es halt eben schon begleiten, Feedback geben. Und ich finde ganz, ganz wichtig, auch als Führungskraft da ein Vorbild zu sein. Nicht nur zu sagen, wir führen jetzt was Neues ein, weil das wichtig ist, damit für zukunftsfähig sind, sondern das dann auch entsprechend vorzuleben. Das ist manchmal das, was ich dann auch von der anderen Seite von den Mitarbeitern höre, ja, ja, hier der Chef verlangt und klar, wird Geld in die Hand genommen, jetzt machen wir das alles, aber wenn es heißt, zeig mal oder wie hast du das denn da gemacht? Wo es heißt, ja, bin ich noch dabei?

  45.  
    Ralf:

    Ja. Also Vorbild, ja, definitiv. Und dann sieht er ja selber, wie herausfordernd das ist.

  46.  
    Jennifer:

    Ja, das finde ich, ist noch mal ein schöner Punkt, den du ansprichst, halt eben auch empathisch zu sein bei so einem Veränderungsprozess. Was macht das mit meinen Mitarbeitern? Vielleicht jetzt gar nicht so bei denen, die recht frisch dabei sind, da merken wir immer wieder, auch wenn wir über Digitalisierung und so sprechen, dass halt junge Menschen da eine andere Affinität mitbringen, vielleicht noch mal empathisch mit den Kollegen zu sein, Kolleginnen die jetzt schon lange dabei sind, die sich vielleicht erst mal auch so ein bisschen sträuben in Bezug auf Veränderung.

  47.  
    Ralf:

    Ja.

  48.  
    Jennifer:

    Dass man auch sagt, okay, ist auch normal, dass erstmal Widerstand halt da ist.

  49. Die Ruhe vor dem Sturm

  50.  
    Ralf:

    Und manches ist auch komplizierter. Wenn ich so an Dokumentenmanagementsysteme denke und so, das braucht Zeit bis sich das eingespielt hat. Da hat man auch das Gefühl, tut Ordner auf, Blatt rein, das ist doch alles viel einfacher als jetzt eben digital, weil ich vielleicht das große Ganze nicht im Blick habe. Und weil mein Motiv, meine Mission nicht klar ist. Warum soll ich mich jetzt quälen? Und den Sinn nicht verstehe und sage, das ist Quatsch, also das bringt gar nichts, und was uns versprochen wurde und da wird abgewunken. Ja. Also finde ich ganz wichtig, empathisch zu sein, selber zu gucken, was macht das mit mir. Dann auch zu investieren, in kleinen Schritten wirklich auch zu sehen, wie lange braucht es bis man so eine Software beherrscht. Nicht glauben, wenn man nichts mehr hört, es läuft, also wirklich auch vor Ort sein.

  51.  
    Jennifer:

    Aber das ist glaube ich auch der Wunschgedanke von vielen Führungskräften, so nach dem Motto, jetzt ist es still, also es scheint wohl zu funktionieren, es scheint wohl zu klappen. Aber dass das manchmal halt eben, ja, vielleicht die Ruhe vor dem Sturm ist.

  52.  
    Ralf:

    Ja, weil die Menschen sind eben unterschiedlich, und man will dann auch sehen, bei denen es gut klappt, und die einen tun sich eben schwer. Und ich finde, dass viele auch wieder in alte Muster verfallen. Da muss man auch eine gewisse Konsequenz an den Tag legen, das gehört eben auch dazu. Und ab dann eben nicht mehr. Also wenn ein Mitarbeiter noch eine Alternative hat und er hat alte Muster, und dann verfällt man schnell in die alten Muster zurück. Da braucht es auch eine Deadline.

  53.  
    Jennifer:

    Also sprich, auch da wieder als Führungskraft klar zu sein, klar und konsequent zu sein. Zu sagen, bis dahin zweigleisig, dann Stopp, Neuerung. Und dann einfach ein bisschen durch den Faktor Schmerz.

  54.  
    Ralf:

    Ja genau. Und wenn es um Übernahmen geht, vermisse ich eben, es wird erst schlechter, es kostet auch Geld, das hat niemand oft einkalkuliert. Also wir gehen immer davon aus, es geht so weiter, also wir firmieren um und die Mitarbeiter sind jetzt bei uns an Bord, oder wir bauen um und dann geht es weiter. Und da wird oft nicht eingerechnet, dass es dann eine Fluktuation geben kann, dass manche das nicht wollen. Das ist ja auch in Ordnung. Aber das wird eben nicht einkalkuliert, es wird nicht eingerechnet, dass es einen Produktivitätsverlust gibt, dass wir erst vielleicht langsamer werden. Das wird nicht berücksichtigt, und da ist so ein überdurchschnittlicher Druck dann dadurch da, dass erwartet wird, es muss immer das Gleiche und noch mehr kommen an Ergebnissen.

  55. Zu wenig Aufmerksamkeit oder falsche Erwartungen?

  56.  
    Jennifer:

    Meinst du denn, das ist so ein Part, den Führungskräfte einfach nicht wahrhaben wollen oder eher einfach nicht im Blick haben, weil man mit einer anderen Erwartungshaltung drangeht?

  57.  
    Ralf:

    Ja, eine gute Frage. Ich glaube, sie haben es nicht im Blick, obwohl ich ja manche kenne, denen das immer wieder passiert. Aber ich glaube, man hat es nicht im Blick, weil man im Tagesgeschäft zu viel im Operativen ist, im Projektmanagement, in den To-do-Listen. Manche sind ja dann mehr vor Ort, um zu managen, zu organisieren, dass alles überhaupt pünktlich fertig wird, dass man überhaupt die Termine einhält. Weil allein das ist schon ein Riesenaufwand und dass man es überhaupt hinkriegt, zum Laufen kriegt, und alle Energie reinsteckt, dass irgendwie Termine gehalten werden. Und für diese weichen Faktoren, das fällt hinten runter, da hat man zu wenig vorgedacht, keinen Blick. Und in der Regel weiß man, meine ich, dass sowieso die Zeit oft immer knapp wird, dass es immer drückt.

  58.  
    Jennifer:

    Also das heißt ein Stück weit auch mehr Realismus? Wenn ich jetzt sage ich mal ich plane sowas und gehe das an, noch mal so diese Vorstellung, nächstes Jahr eine neue Software zum Beispiel einzuführen, dass man dann noch mal anders vordenkt, …

  59.  
    Ralf:

    Ja.

  60.  
    Jennifer:

    … ein Stück weit mehr querdenkt. Also auch ein paar Pufferzeiten einplant, auch wenn man sagt, dafür haben wir keine Zeit, aber das ja realistisch ist.

  61.  
    Ralf:

    Ja. Dass die Mitarbeiter auch wissen vielleicht, wir müssen es richtig machen, sonst wenn wir die Artikel nicht übernehmen, die Daten nicht richtig übernehmen, es wird nicht gleich funktionieren, dass es Überstunden, dass wir vielleicht den einen oder anderen Samstag brauchen, bitte plant das ein. Dass ich nicht die Diskussion dann führe, es wird vielleicht ungerecht, was machen wir, wenn jemand ausfällt? Also diese Dinge wirklich vor zu denken.

  62.  
    Jennifer:

    Und ich finde auch, nicht nur vordenken, manche Sachen vielleicht im Bereich von Softwareeinführung ein bisschen herausfordernd, aber Sachen halt eben vorher auch auszuprobieren. Ich sag mal, wenn man ein anderes Tool hat, vielleicht jetzt gerade nicht halt eben softwaregestützt, sondern ich sag mal einen anderen Fragebogen oder sowas halt eben benutzt, den vorher auch in der Praxis zu erproben. Also nicht zu sagen, jetzt ist Deadline, 1.3. jetzt starten wir damit, sondern wirklich Testphasen vorher halt machen, dass man sieht, wie läuft denn Praxis wirklich.

  63.  
    Ralf:

    Das haben wir ja selber manchmal gelernt, dass wir in der Theorie was super erarbeitet haben und bei der Anwendung gemerkt haben, da brauchst du noch mal zwei, drei Durchgänge.

  64.  
    Jennifer:

    Genau.

  65.  
    Ralf:

    Und die einfach mit einzuplanen.

  66.  
    Jennifer:

    Ja. Also das wäre für mich so auch rein aus unserem eigenen Doing halt eben so ein Ergebnis, Sachen vorher wirklich tatsächlich auszuprobieren, bevor sie dann in der Praxis wirklich zur Tagesordnung gehören.

  67.  
    Ralf:

    Ja. Und warum? Weil der Preis ziemlich hoch ist, wenn Veränderungen scheitern. Und das können wir uns, glaube ich, in Zukunft nicht leisten. Und wir sind in so einem Dauer-Change. Ich habe viele, viele Partner, die mittlerweile in so einem Dauer-Change sind, weil es war noch nie so langsam, wie es jetzt ist, und dann sich damit intensiver zu befassen. Und es gibt Bücher seit 2.000 wie die „Mäusestrategie”.

  68.  
    Jennifer:

    Das finde ich jetzt noch verrückt, wo du es nochmal sagst, 19 Jahre schon her.

  69.  
    Ralf:

    Ja.

  70.  
    Jennifer:

    Und dass es trotzdem noch so ein aktueller Dauerbrenner ist.

  71.  
    Ralf:

    So, wir kommen jetzt nicht zu den Mäusen, wir kommen zu den Espressobohnen.

  72.  
    Jennifer:

    Mhm (bejahend).

  73.  
    Ralf:

    Wie findest du eigentlich unseren Newsletter?

  74.  
    Jennifer:

    Ja, ich bin natürlich großer Fan von unserem Newsletter und ich hoffe, unsere Hörer da draußen, die sind alle auch schon bereits oder gehören schon zur Fangemeinde und haben den Letter abonniert. Falls noch nicht, dann den Aufruf da draußen, www.begeisterungsland.de. Da gibt’s neben unserem Impuls auf die Ohren auch noch Tools und Co. zum Lesen.

  75. Unsere praktischen Tipps zusammengefasst

  76.  
    Ralf:

    Genau. So, kommen wir zu den Espressobohnen.

  77.  
    Jennifer:

    Mhm (bejahend). Ich sehe, du hast deine schon griffbereit.

  78.  
    Ralf:

    Ja.

  79.  
    Jennifer:

    Dann schmeiße mal die erste in unseren Topf.

  80.  
    Ralf:

    Also meine Espresso Bohne ist mehr als ein Projektplan, vorzudenken, die Rückschläge, die Mitarbeiter mehr einzubeziehen, in den Mokassins gehen, sich einen Change Manager zu holen auch im Projektteam, der genau einem erklärt, was ist das, was auf uns zukommt.

  81.  
    Jennifer:

    Mhm (bejahend). Ja. Du weißt, für mich sind immer die Menschen ganz, ganz wichtig. Also für mich gehen die Mitarbeiter als Espressobohne in unseren Topf rein, also die Mitarbeiter im Vorfeld nicht nur gut abholen, sondern mit involvieren, auch die andere Seite zu fragen, was bedarf es, um in diesen Veränderungsprozess reinzugehen.

  82.  
    Ralf:

    Ja, und eine Bohne, die ich noch reinschmeiße, ist ein Klassiker, das ist ja diese Veränderungskurve aus der Trauerarbeit. Dass man als Chef auch aushält, dass man da durchmuss durch Widerstand und dass manche meckern, motzen und wütend sind, enttäuscht sind. Also bei manchen dauert es 5 Stunden, bei manchen 5 Wochen, bei manchen 5 Monate. Dass ich aber auch weiß, da muss ich durch, und da muss ich den Rücken stärken und sehen, dass wir nicht in einer Lethargie hängenbleiben, sondern dass wir immer vorankommen. Und da hilft es mir, dass ich weiß, dass das auch dazugehört.

  83.  
    Jennifer:

    Ja. Also du sprichst die Veränderungskurve an. Ich denke, wir geben Sie als PDF mit in unsere Shownotes rein und zum Download, dass wir sie anbieten. Aber ich finde nicht nur gut, dass sich der Chef damit beschäftigt und weiß, dass diese Phasen kommen, sondern auch da wieder die Mitarbeiter mitzunehmen und sagen, …

  84.  
    Ralf:

    Cool.

  85.  
    Jennifer:

    … es gibt halt eben auch die Wellen. Einfach vorbereiten und sagen, okay, dann werden die Tränen vielleicht fließen, wir werden wütend sein, aber dann geht’s auch immer wieder aufwärts. Und bei manchen Sachen auch einfach Akzeptanz üben.

  86.  
    Ralf:

    Genau. Wir haben mal, noch so ein kleiner Hinweis, wir haben mal so eine Uhr rückwärtslaufen lassen, wann der Change beginnt und wo wir stehen. Jeden Tag am PC zu sehen, war auch lustig, weil jeder dann so wusste, wo bin ich gerade selber, wo stecke ich fest. Gute Idee.

  87.  
    Jennifer:

    Mhm (bejahend). Okay. Ja. Schauen wir mal, welche Veränderungen auf uns zukommen.

  88.  
    Ralf:

    Reichlich.

  89.  
    Jennifer:

    Dann wünschen wir viel Spaß da draußen beim Verändern und Andersmachen und freuen uns natürlich gerne auch wieder über Rückmeldungen, wie es funktioniert.

  90.  
    Ralf:

    Genau leben Sie bunt und begeistert.

  91.  
    Jennifer:

    Genau. Bis zum nächsten Mal.

  92.  
    Ralf:

    Tschüss!

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